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中国铁通江西分公司总经理 张洪波
在我国电信行业，市场调查、产品推广、资费设计等市场营销环节属于“前台”，与之对应，用户安装、故障处理、设备维修等装维服务属于“后台”。在过去通信行业大发展时期，“前台”是挣钱部门，被各通信运营商所倚仗和重视；“后台”是花钱部门，往往被忽略和轻视。当前，电信企业进入了围绕消费者体验的“客户为王”后营销时代，简单的价格竞争正逐步被服务竞争所取代。装维服务作为价值链中最靠近消费者的一环，如何发挥它的作用，提高客户的忠诚度，持续发掘客户潜在价值，成为各运营商新的争夺焦点。
客户装维服务的基本模式及存在的问题
纵向分业务服务模式
分业务服务模式是指运营商根据业务属性，按照省—地市—区县三级垂直组织架构，对装维机构及职能进行设置的服务架构，例如中国铁通铁路专用网划转前的铁路通信服务。这种装维服务模式，运营商对单项业务的客户实行专人专管，不受区域限制，能够较好地体现专业化分工，在增量市场占主导的市场成长期，能够快速响应市场需求，起到有效的支撑作用。
横向分区域服务模式
随着用户规模的不断扩大，单位区域内的客户密度水涨船高，电信市场也正式步入了存量市场占主导的成熟期。这种情况下，分业务的装维服务必然造成工作上的重复交叉，影响劳动效率，于是分区域的服务模式应运而生。在这种模式下，装维服务机构是按区域划分的，在管辖区域内施行综合化维护，负责所有客户的服务工作，不区分业务种类，比如中国铁通各地市分公司的协维工作站，就负责中国移动家客、集客、基站、线路等多项业务的综合化维护工作。
不论是分业务服务还是分区域服务，长期以来，我国电信运营商在装维服务的定位上，都是被当作“辅业”，甚至被边缘化，在战略布局和经营决策层面很少有它的位置。随着产品同质化现象的加剧和移动互联网时代的到来，电信业的竞争实际上是一场对客户服务的比拼，谁掌握了客户资源，谁就拥有了话语权。在这种形式下，电信业的“前台”与“后台”的界限将变得越来越模糊，“前台”不再是创造价值的惟一窗口，通过客户服务维系存量市场并进一步发掘客户的市场价值，正在成为各运营商的共同选择。
客户装维服务的认识误区及根源分析
企业管理的误区——人均服务用户数越多越好
在电信运营商的KPI考核中，人均“劳产率”是一项很重要的指标，反映在装维服务工作上，就是单个装维人员服务的用户数创造的价值，服务用户数越多，“劳产率”越高。对于企业而言，为了追求更好的劳动回报，往往会将装维人员的人均服务用户数定在一个较高的水平，比如中国移动，2014年代维单位人均维护用户数达到1500户。
维护收入＝维护客户数×ARPU值（电信客户单月创造的价值）。理论上讲，在ARPU值不变的情况下，客户数的多少决定了维护收入的高低；在客户数不变的情况下，ARPU值的高低决定了维护收入的多少。这是两种选择，目前绝大多数电信运营商都不约而同地选择了第一种，忽视了后者的存在。
当前各运营商的装维服务，基本都采用派单作业、故障维修的模式，企业片面地追求装维人员的服务规模，势必会降低客户的服务质量。而且，在传统产品市场基本趋于饱和的电信业“红海”时代，客户数的增加是有限度的，而附加于通信与信息产品上的ARPU值提升还有很大空间。
员工认识的误区——个人服务用户数越少越好
装维工作是一个劳动密集型的低技术层面作业，多一个工单就多一次作业，少一个故障就少一次麻烦。在一个轮班作业、吃“大锅饭”的装维班组，对每一个装维人员而言，总是希望尽可能地降低个人服务的用户数，这样既可以少跑路，又不影响收入。这种想法，在三大运营商包括铁塔公司都是非常突出的。
如果装维人员把客户当成负担，把服务当成任务，一方面工作的主动性肯定会削弱，另一方面工作的质量也得不到保障。
为什么会出现这样两种截然相反的倾向？笔者认为有很多因素，例如体制机制的问题、作业模式的问题、员工素质的问题等，但归根结底无外乎下面两个原因。
● 企业存在重数量轻质量的管理顽疾。数量是有形的，质量是无形的，用有形的数量指标衡量工作的得失利弊，进而定义无形质量的是非，自古以来就是国有企业的管理通病，在我国通信行业，具体表现为过度强调市场份额占比、用户净增数占比、用户流失率等过程控制指标，而忽视经营效益、用户感知、员工幸福指数等可持续的发展质量。正是在这种管理陋习的驱使下，运营商在对装维人员人均服务用户数的界定上才会出现盲目追高的倾向，而服务质量、客户感知等质量因素往往被习惯性忽略。
● 基层绩效设计不合理。经过4次重组和20多年的市场化运作，我国电信行业的薪酬分配体系日趋完善，基本能做到按劳分配、体现公平、正面引导，比如中国移动的Y型薪酬结构体系。但是在基层装维班组，由于重视不够和计件困难等主客观方面的原因，基本还是实行平均主义，装维人员的收入多少取决于职务、工龄、津贴等固定项目，与工作能力、工作任务、工作业绩等关联不够紧密，造成干多干少一个样、干好干坏一个样的员工心态比较普遍。
以上两方面原因，说到底还是对客户价值的认知短视现象，一方面企业把客户价值局限于既有产品的价格本身，未有意识地培养客户的消费习惯，发掘客户的潜在价值和辐射价值；另一方面员工还远没有树立“客户至上”的服务意识，对客户资源的认识和利用还处于浅层次阶段，没有认识到客户资源才是核心的财富之源。
提升客户持续价值贡献的策略研究
整合前后台资源，实施一体化经营
对基层的经营部、营销渠道、装维机构和前后台人力资源进行整合，重塑区县经营组织架构，将原来营销、受理、安装、维护等各环节分散设置的经营机构，打造成集营销、维护、服务三位一体的区县经营部，由区县经理统一调度该区县所有业务的营销推广、用户安装及客户的服务维系工作。
一体化经营后，装维与销售由两个不同的部门职能变成了同一部门的两个作业环节，能够有效减少长流程作业，提高响应能力，同时将客户服务延伸为市场开发的一部分，为发掘存量客户市场价值创造了条件。目前在江西省，中国移动、中国电信、中国联通以及中国铁通在区县机构设置上基本都采用了一体化的设置模式，通过实践也证明了这种模式更加切合运营商客户竞争的战略布局。
搞活生产责任制，推行网格化管理
营销、维护、服务一体化分为两种，一种是区域一体化，指在一个区县经营部，设置客户经理、装维人员、营业员等多种岗位，各岗位人员各负其责，形成在该区县经营部的售前、售中、售后各环节的闭环管理；另一种是作业一体化，即一个人负责管辖区域内所有客户的售前、售中、售后工作。推行网格化管理，要处理好下面三个问题。
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编 辑：高娟
